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Verbesserung der IT durch Fokussierung mittels Business Capabilities
Einleitung
“Denke wie ein Weiser, aber sprich die Sprache deiner Mitmenschen.“
- William Butler Yeats
Wie schön wäre es doch, wenn man in der IT-Welt den Worten dieses bedeutenden Dichters und Dramatikers des 20. Jahrhunderts etwas mehr Beachtung schenken würde. 1923 erhielt William Butler Yeats den Nobelpreis für Litera-tur. Das Nobelpreiskommittee ehrte sein Werk als „inspirierende Poesie, die auf höchstem künstlerischen Niveau dem Geist einer ganzen Nation Ausdruck zu verleihen mag“. (Wikipedia, William Butler Yeats).
Vor dem Hintergrund bestehender Kommunikationsarten nutzt die IT-Welt jedoch leider ein ganz eigenes Vokabular, mit dem sie es sichtlich nicht vermag dem Geist des gesamten Business Ausdruck zu verleihen. Denn warum sollte die IT sonst bezüglich der Verständlichkeit des Business und der Ausführung von Projekten zur strategischen Entwicklung des Business noch immer so schlecht vom Business bewertet werden?
Was steht neben der Glaubwürdigkeit der IT noch alles auf dem Spiel? Gartner prognostiziert bereits, dass bis zum Jahr 2011 etwa 100 Milliarden US Dollar oder mehr in die falschen Netzwerktechnologien und –Services investiert werden. Daher muss die IT hinsichtlich ihres Verständnisses des Business und der Fähigkeit mit dem Business in einer eigenen Sprache kommunizieren zu können besser werden, um das Business effektiv unterstützen zu können. Ansonsten läuft die IT Gefahr unbedeutend zu werden.
Die Komplexität des Business kann zwar eine wahrhaft abschreckende Wirkung haben, aber die IT muss sich dennoch dieser Herausforderung stellen und besagte Komplexität entwirren, um das Business zu verstehen und den Geschäftserfolg gewährleisten zu können. Im Bereich des Business-Process-Modelling als Mittel zur Beschreibung des Business wurden in den 1990er Jahren große Fortschritte erzielt. Die Beschreibung des Business durch Prozesse beschreibt allerdings das „Wie“ und nicht das „Was“. Dies mag für einen gewissen Zeitraum eine passable Basis zur Prozessoptimierung sein, aber:
„Die Prozessoptimierung ist ein erforderliches, jedoch keinesfalls ausreichendes Mittel, um auf dem heutigen vernetzten Markt Erfolg zu haben. Trotz aller Vorteile resultiert die Optimierung von Prozessen in Unternehmen vor allem in komplexen, fest verdrahteten Prozessen. Nach anfänglichen Gewinnen beginnt jedoch das Gesetz des abnehmenden Ertrags zu greifen und Verbesserungen in unbedeutenden Nutzen aufzuspalten, während die Kosten für die Auflösung bestehender Ineffizienzen allmählich steigen. Was noch schlimmer ist, da Prozesse intern optimiert werden, ist, dass die Kosten der Integration prozessübergreifender Aktivitäten tatsächlich ansteigen können – ein Problem, das besonders in großen und komplexen Organisationen auftritt. Teil des Problems ist, dass die herkömmliche, prozessbasierte Optimierung für einige Unternehmen dieselbe Aktivität für viele verschiedene Prozesse unterschiedlich optimiert wird. Da Prozessverbesserungen Abhängigkeiten bedingen, die mehrere Business-Einheiten betreffen, erhöht sich der Grad der Komplexität, wodurch wiederum die Integrationskosten exponentiell steigen. Daher kann es bei Fortschreiten des Optimierungsprozesses zu einer Erhöhung der Komplexität des Unternehmens kommen. Dies führt zu höheren Kosten, geringerer Flexibilität und einer längeren Produkteinführungszeit.”
Eine neue Sicht auf das Business
In den vergangenen Jahren wurden jedoch neue Ansätze zur Beschreibung des “Was” des Business entwickelt. Diese beruhen auf der Annahme, dass die herkömmliche Sicht auf das Unternehmen als einzelne Business-Einheiten, die mit ihren eigenen Business-Prozessen arbeiten, keinen ausreichenden Einblick in das Business gewährt und folglich nicht die richtigen Hebel zur Unterstützung des Unternehmens bei der heutzutage so wichtigen eigenen Differenzierung auf dem Markt gefunden werden können. Stattdessen wird eine Sicht auf das Unternehmen vorgeschrieben, die auf Business-Aktivitäten, „Komponenten“ oder „Capabilities“ basiert, die von den jeweiligen Business-Prozessen und organisatorischen Silos (Produkt-, Vertriebskanal-, Kunden- sowie regionale und Informationssilos, wie sie in den meisten Organisationen vorkommen) unabhängig sind. Anhand einer Business-Aktivitätssicht können Unternehmen Aktivitäten identifizieren und auf die konzentrieren, die für den Geschäftserfolg entscheidend sind, sowie die Bereiche identifizieren, in denen eine Differenzierung des Ertrags – seien es Kosten oder Wert – unabhängig historisch vorbestimmter Umstände erreicht werden kann.
Laut Forrester versteht man unter einer Business-Capability-Map ein Modell des Unternehmens, das Business-Capabilities sowie Prozesse und Funktionen, die für den Geschäftserfolg erforderlich sind, den IT-Ressourcen zuordnet, die diese erst ermöglichen.“ (Capability Maps Anchor Business Complexity, Bobby Cameron, Forrester, November 16, 2007)
Mittels einer Business-Komponente oder eines Business-Capability-Vokabulars, kann sich die IT dem Business mit einer Sprache “des Volkes” annähern. Durch diese wird eine einfache Basis für eine gemeinsame Sicht auf das Unternehmen ermöglicht, so dass ein sinnvoller Dialog initiiert werden kann, durch den beide Parteien einem gemeinsamen Verständnis der Schritte, die befolgt werden müssen, um die Entwicklung des Unternehmens voranzutreiben, näher gebracht werden.
Zusätzlich zu einem Vokabular bedarf es für das Business-Capability-Framework des gemeinsamen Verständnisses der Business-Aktivitätslandschaft – einer Business-Capability-Map. Bezüglich der Zuordnung von Capabilities* (*das Whitepaper befasst sich im Folgenden mit „Business-Capabilities“, wobei einige Aspekte auch für das Komponenten-Business-Modell von IBM gelten) liegen unterschiedliche Modelle vor. Diesen ist jedoch gemein, dass sie alle die Kooperation des Business und der Technologie vorgeben. Die Definition der Capability-Map erfolgt in kollaborativen Workshops durch Business- und IT-Vertreter sowie weitere Beteiligte anderer hierarchischer Sichten – deren Beteiligung ist jedoch vom Detailgrad der Capability-Map abhängig. Üblicherweise umfasst eine Capability-Map mehrere Detailebenen von einer sehr hohen Ebene bis hin zu der Ebene, auf der Capabilities Business-Funktionen entsprechen, die durch die IT unterstützt werden. Dort sucht die IT nach Hinweisen, wo Architekturaktivitäten initiiert werden könnten.
Etwa ab der zweiten oder dritten Detailebene stimmen Capabilities häufig mit den Prozessen, Business-Applikationssystemen und/oder organisatorischen Abteilungen der obersten Ebene überein. Die weiteren Detailebenen können Business-Funktionen und tatsächlichen ICT-Objekten zugeordnet werden.
Bei diesem Ansatz wird die herkömmliche Schwerpunktsetzung des IT-Managements auf Services/Prozesse, ICT-Architektur und ICT-Operationen auf eine übergeordnete Capability-Ebene erweitert, die zwei Kernfähigkeiten umfasst:
Erstens unterstützt die Capability-Ebene die sinnvolle und strukturierte Artikulation und Dokumentation von Business-Anforderungen und zweitens kann das Capability-Konzept problemlos auf IT-Funktionalitäten übertragen werden. Business-Capabilities stellen die fehlende Verknüpfung zur Umsetzung einer Business-bezogenen Sicht auf IT-Funktionalitäten dar. Business-Capabilities dienen der Förderung eines besseren Verständnisses des Business und der IT, indem das Business durch diese befähigt wird, Anforderungen nicht auf technische, aber dennoch funktional präzise Weise zu formulieren.
