Artikel - BMW spart mit Architektur-Tool

Anwenderunternehmen wie BMW oder Credit Suisse nutzen Tools für das unternehmensweite Architekturmanagement (EAM), um die Kosten ihres IT-Betriebs zu senken. Die wesentlichen Dinge spielen sich dabei im Betrieb der Applikationen ab, haben die Münchner Autobauer gelernt.

03. Februar 09

Quelle: alfabet

Gerade in turbulenten Zeiten sind drastisch reduzierte Planungszyklen mit kalkulierbaren Risiken von großer Bedeutung für die Unternehmen“, betont Erik Masing, CEO der Berliner Alfabet, einem Anbieter von Software für das Enterprise Architecture Management (EAM).

Es gelte, die oftmals sehr heterogenen IT-Architekturen kostengünstig und möglichst produktiv zu betreiben. „Aber das gleicht oftmals einer Sisyphosarbeit“, ergänzt Karl-Erich Probst, Senior Vice President IT bei der BMW Group.

Studie zum Stand des Architekturmanagements

Enterprise Architecture Management (EAM) sollte die Brücke zwischen Business und IT schlagen. Doch bislang dominiert noch ein applikationszentrierter Blick, dem das Mapping mit der Geschäftsarchitektur fehlt, zeigt eine Studie.

Die Experten des bayerischen Automobilkonzerns widmen sich bereits seit längerem einer Qualitätsoffensive im IT-Betrieb. Um im allzu komplexen Datendschungel nicht unterzugehen und die Informationstechnologie vielmehr wie ein weiteres Geschäftsfeld zu betreiben, widmet sich BMW verstärkt dem EAM. Diesen Schritt hält Probst aber nur auf Basis eines schlanken Kennzahlensystems überhaupt für möglich.

Kräftig aussortieren, lautet deshalb bei den Münchnern das Motto. Unnütze Applikationen gelte es rechtzeitig zu erkennen und zu reduzieren. Gefragt seien hingegen vor allem kleine überschaubare Programme mit Schnittstellenfunktionen.

Rund 300 Millionen Euro will der Autobauer innerhalb der kommenden sechs Jahren durch ein vereinheitlichtes Architekturmanagement einsparen. Organisatorisch sei dazu jedoch eine Verankerung auf Ebene der Chefetage notwendig. Ein Steuerkreis mit nur einem IT-Spezialisten sowie allen relevanten Fachbereichsleitern sorge für ein permanentes Monitoring. „Die wesentlichen Dinge spielen sich im Betrieb der Applikationen ab“, weiß Probst aus Erfahrung.

So gelang es BMW, den Wildwuchs an Anwendungen weltweit einzudämmen und trotz einer dezentral aufgestellten Organisation für eine einheitliche Betriebslandschaft zu sorgen. Als virtuelle Schaltkonsole im Unternehmen dient ein zentralisiertes Rechenzentrum, das den Rang einer Hauptabteilung einnimmt. „Dies sorgt für einheitliche Prozessmethoden“, bilanziert Probst.

Auch Stephan Hug, Cheftechnologe im Bereich Private Banking IT beim Finanzdienstleister Credit Suisse, kann ein Lied von der unübersichtlichen Architekturebene singen. 6700 Server und 3000 Applikationen weltweit müssen Hug und seine Kollegen im Rahmen eines effizienten Managements beherrschen.

„Die Datenvolumina sind durch die Finanzkrise weiter explodiert“, berichtet der Bankmanager. Daher lautete seine Lösung, durch sinnvolle Partitionen und ein klares Domänenmodell für eine ausgeprägte Governance-Struktur zu sorgen. Einer rein am Produktlebenszyklus der IT orientierten Betrachtungsweise schwört er indessen eher ab. „Zwar sind die unteren Schichten standardisiert, aber es gibt nach dem Eisberg-Prinzip keine wirkliche Übersicht über alle Applikationen“, betont Hug.

Stattdessen hat das Unternehmen rund zehn Komponenten identifiziert, die rund 60 Prozent aller Kosten im laufenden Betrieb verursachen. Diese „schwarzen Schafe“ gelte es durch ein Mapping der technologischen Komponenten zu den Geschäftsprozessen beherrschbar zu machen. Dafür stellt der Konzern ein separates Projektbudget in Millionenhöhe bereit.

„Die Kommunikation aller Stakeholder ist von zentraler Bedeutung für den Erfolg einer EAM-Initiative“, betont Carsten Schmies, Manager Corporate IT – Technology & Architecture beim Chemiespezialisten Evonik Industries. Diese funktioniere jedoch erst dann, wenn der Nutzen für die Anwender auf breiter Front sichtbar werde.

In welche Richtung sich EAM weiter entwickelt, das verdeutlicht Petra Finke, CIO beim Logistikspezialisten Rhenus: „Unser oberstes Ziel ist es, Kosten im laufenden Betrieb zu sparen.“ Dazu müsse die IT wie ein externer Dienstleister operieren, was die Herausforderung nach sich ziehe, die Infrastruktur zu vereinheitlichen.

„Standardisierte Serviceprozesse bringen Pragmatismus und Geschwindigkeit“, verspricht Finke. Dies gelinge auch mit Hilfe eines maß geschneiderten Planungs-Tools für den vereinheitlichten IT-Planungsprozess. Am Ende zahlen sich die Anstrengungen in barer Münze aus.

So ist es dem Unternehmen gelungen, einen neuen Logistikstandort in St. Petersburg innerhalb von drei Monaten durch ein vereinheitlichtes Architekturmanagement an die weltweite IT-Landschaft anzudocken.„Es lassen sich aber nicht alle Prozesse und Tools beliebig nutzen“, warnt Finke. Zudem ließen sich entsprechende Lösungsansätze relativ mühselig und nur gemeinsam mit der Belegschaft erarbeiten.